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机会和诱惑
- 主题发起人 lixudong512
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lixudong512
配方师
企业在招聘销售精英时会犯的错误
当销售业绩不断下降以至于无法达到目标的时候，很多公司都会做出招聘“销售精英”的决定。他们希望这些精英可以创造奇迹，轻而易举地帮助他们提高销售量。不幸的是，大部分公司都仅以平凡的业绩收场，结果不禁令人感到沮丧和失望。
其实，招聘“销售精英”这种想法本身就是错误的。下面进行详细的解释：
令人头痛的销售精英
一般来说，“销售精英”一词指那些有极强进取心的销售人员，他们从不在“不”字面前低头；他们可以神奇般地以迅雷不及掩耳之势取得惊人的销售量。这类销售人员在整个销售领域内仅占百分之一到二。
也正因为如此，找到这样的“销售精英”简直是难中之难，但是即使克服了重重困难找到这样的精英，这仅仅是开始，您还将面临更多的挑战。您将面临的问题有：
1、销售精英的个人收入极高。于是，想说服他们跳槽，您必须付出比他们现在收入水平更高的代价来利诱他们。这不仅是固定工资，还包括其他提成、奖金、分红或者提薪等等。
2、由于大部分销售精英对自己现在的工作都很满意，这意味着您必须主动与他们接触来挖掘理想的人才。一般的招聘广告是无法帮助您达到招聘的目标的，甚至借助猎头公司的帮助也无济于事。因为大部分的猎头公司也很难做到积极主动地与合适人选接触，帮助您无色真正的精英。更为糟糕的是，您被自称销售精英的应聘者的花言巧语所蒙骗，事后证实他们的水准与您的职位要求相差甚远。
3、您所招聘到的销售精英可能并不适合公司的销售模式和公司文化。这种情况时常发生。一旦发生，您将蒙受极大的损失。
即使您所聘到的销售精英变现令人满意，您仍然会面临两种可能性：
1、虽然你拥有了销售精英的一臂之力，您仍然无法扭转销售量日益萎缩的态势；
2、借助销售精英的才能，您欣喜地看到销售业绩有了改观。
大部分聘到的销售精英的公司最后都会发现，想要提高销售量和利润并保持长期稳定的发展，仅靠一个人的努力是远远不够的。于是销售精英的影响力被渐渐削弱了。
然而，上面提到的第二种结果往往是最为危险的。如果你拥有一名销售人员，他可以轻而易举地主宰公司的销售业绩的沉浮，在这种情况下，您也许有很大一部分的业务都把握在这一个人手中。这样，您的公司就必须对这个人听之任之，无论他/她要求什么，您都必须满足，否则他/她就会带着公司的最大客户投靠您的竞争者。
为什么不组建一个优秀的销售团队取而代之
如果不仅仅寄希望于一个销售精英，幻想他能够成为救世主，公司还有另外一个选择，那就是保证所有雇佣的销售人员在入职前都具备一定的销售基础知识，然后通过相关技术培训使他们适应公司独特的销售文化，并将他们塑造成为优秀的销售人员。
既然销售精英这条路不好走，那么就从实际出发，建立一支团队，使其创造的销售量比一个销售精英还要大。下面是参考方法：
企业要构建“两大流水线”
成功的企业必须拥有两大流水线，第一，是生产产品的流水线；第二，是生产人才的流水线，缺一不可！
如果只拥有生产产品的流水线，而没有生产人才的流水线，这样的企业只能是一个原始的企业，长此以往，退化是必然的，灭亡也是必然的！
如果我们翻看一下那些成功、不成功的企业，我们就会发现，他们在生存期的状况是很相似的，甚至那些后来衰败的企业，还是强于那些后来成名成家的企业。为什么会这样呢？这个问题可以从企业发展的路径中找到答案。几乎所有的企业都是靠着产品、机会、智慧的老板起家的，依靠的第一个产品价值的挖掘，在老板的带领下，企业快速获得了成功，大量的金钱，人员涌向了企业。在这期间，明智的老板很会处理人才、利益之间的关系，他们成功的秘诀在于，愿意将更多的利益与自己的团队分享，这样的作风赢得了大多数人的认可和追随，企业拥有了最初级的团队班底，在这些人的共同努力下，企业进一步做大，甚至上市，每个人获得了应有的回报。而那些对利益没有认清，甚至过于吝啬的老板，要么原地踏步，要么倒闭，这应当是第一波淘汰，这个周期应当是在5~10年之间。
接下来，企业进入了上台阶阶段，这个阶段企业最痛苦的就是人才匮乏，原来老板一个人干的事，现在需要很多人通力协作才能完成。那些元老已经开始坐享其成了，越来越不听话了，但是新人有没有成长起来，好不容易培养的人又很快流失了，企业一直处于人才短缺的状态中，企业不是没有好的产品，不是没有好市场，也不是没有挣钱的机会，就是没有人去干，眼睁睁地看着发展的机会从身边溜走。抓住机会，抓住客户说起来简单，但是结果发现没有人去抓，没有人去干，更严重的是，老板变老，核心成员在变老，他们已经没有更多的精力，更多的耐心去培养新人了，如果他们倒下了，那么谁来支撑企业的发展呢？它们的经验、知识、技能如何才能传递更多的后来者？如果不能，那么是否意味着所有的人必须重新来过，重新走一遍原来的老路呢？在这个时候，我们才发现，我们引进了现金流水线，生产出了最好的产品，但是我们却没有更多适应这些产品的人，我们的研发能力在增长，我们的生产技术在提高，但是我们培养人才的手段在下降，甚至是萎缩。我们能够生产出优秀的产品，但是我们却生产不出优秀的人才。没有自己的人才，我们的出路又在哪里呢？谁会为企业多年积累的知识、技能、智慧、经验进行传承呢？
企业的成功绝不是生产产品的成功，而应当是生产人才的成功。因此，企业必须建立自己的“人才生产线”，将企业的文化、知识、经验、技能，通过这条生产线源源不断地传递下去。
销售队伍的建设是人才生产线的典型代表。多数企业的销售队伍都是自然成长的结果，而不是制造的结果，销售人员的培养是依靠原始的“师傅带徒弟”的方式，而这样的方式是一种简单的“经验”传承方式，这种方式的弊端很多，突出体现在：缺乏系统性、科学性，师傅的传授更多是自身的感悟，是否适合徒弟，本身就是个问题；另外，师傅是否有足够的耐心，有足够的技巧教会徒弟也是个问题。这种简单的经验传承方式，使得所有的知识、经验分散在不同的徒弟个体身上，使每个销售人员必须重复走师傅原来的老路。更为严重的是，“师傅带徒弟”方式是典型的个体传承方式，而不是组织传承方式，师傅的离去，就等于企业经验、能力、知识、技能的消失或者弱化，而且中国传统的亲情传承也会多少影响到徒弟的追师行为，造成整个销售团队的山头意识和流动性过大的问题。这都是一个完善的组织所不能容忍的。要改变这样的局面，那就必须建立企业自身的完善的、强大的销售人员“制造系统”。
所谓“制造系统”，就是要建立以科学化销售为指导的“传导式、规范化”的销售训练系统，完善从简单的“培——培养”，到“培训（训，训练和强化）”的整体意识的转变。通过这样的培训系统的搭建，我们就可以将企业内部分散在不同人员头脑中的经验、知识、技能，进行科学提炼，然后结合更多来自于经典名著、销售大家的营销方面的知识、技能的有效提炼提高，并通过内部互相帮助、学习观摩，外部教员的有效贯宣，在这样多次知识传递、模拟实战、销售过程的实际运用当中，在每个学员脑海中形成完善的知识架构、对有效的营销手段和方式能够驾轻就熟，做到“培-训结合、学-用一体”，完成整个传承、凝练、提高的过程。集体智慧需要集体碰撞，碰撞才能形成更多的智慧。
这样的培训体制不再局限于简单的一师带一徒的传授机制和方式。它不再依赖与任何人的客观存在，一切都集公司集体智慧、技能、经验和更多来自本行业、或者相关行业书本、专家的智慧于整个销售人才“制造链”中。企业因此而铸就一个强大的“人才制造系统”。所有的成企业都有自己独到的人才选聘、发现、培训、提升系统，其中培训也就是人才制造系统最为关键。比如宝洁、杨森、西门子、海尔、远大、华为等等，无不是在人才制造能力上出类拔萃，成为行业的翘楚。就算本土的吉利也在北京建立自己的专门人才培养大学——吉利大学。
企业的竞争最重视人才的竞争。人才的竞争往往落实在人才的培训上。拿来主义建立起来的队伍，并不是企业的错，也不是队伍的错，关键是能不能，将人才进行转化，消化。将人才的所具有的能力进行有效的“截留、复印、分发”，是企业人人都成为某方面的专才和强才。这样企业就可以从一个靠拿来主义建立起来的队伍，成为“自己人”主政的队伍，这样的队伍，不是“狮子带领一群羊的队伍”，而是“虎带一群狼”的超强团队。
事实上，不仅是销售领域是这样，企业的所有的工作环节都需要这样，一个成功的企业，一定伴随着成功队伍的打造，企业的发展起始于“多少能人、多强能人”的小团队，企业的最终发展一定决定于“多强能人复制机制、多强人才生产流水线”。
能培养多少人，能管理多少人——这才是未来企业衡量的最关键指标。
我们已经欣喜地看到，我们的国家也已经意识到“人才制造”能力对于提高国民经济的重要性，人才是重要的，但人才不能仅仅靠吸引，更要靠“制造”，要创建强大的“人才制造”体系，才能使“人口大国”变成“人才强国”。2010年6月6日公布的《国家中长期人才发展规划纲要》就表明这样的强烈愿望和信号。
企业不单要打造属于自己的优质产品的制造流水线，更要打造具有企业自身烙印的优质人才流水线。
当销售业绩不断下降以至于无法达到目标的时候，很多公司都会做出招聘“销售精英”的决定。他们希望这些精英可以创造奇迹，轻而易举地帮助他们提高销售量。不幸的是，大部分公司都仅以平凡的业绩收场，结果不禁令人感到沮丧和失望。
其实，招聘“销售精英”这种想法本身就是错误的。下面进行详细的解释：
令人头痛的销售精英
一般来说，“销售精英”一词指那些有极强进取心的销售人员，他们从不在“不”字面前低头；他们可以神奇般地以迅雷不及掩耳之势取得惊人的销售量。这类销售人员在整个销售领域内仅占百分之一到二。
也正因为如此，找到这样的“销售精英”简直是难中之难，但是即使克服了重重困难找到这样的精英，这仅仅是开始，您还将面临更多的挑战。您将面临的问题有：
1、销售精英的个人收入极高。于是，想说服他们跳槽，您必须付出比他们现在收入水平更高的代价来利诱他们。这不仅是固定工资，还包括其他提成、奖金、分红或者提薪等等。
2、由于大部分销售精英对自己现在的工作都很满意，这意味着您必须主动与他们接触来挖掘理想的人才。一般的招聘广告是无法帮助您达到招聘的目标的，甚至借助猎头公司的帮助也无济于事。因为大部分的猎头公司也很难做到积极主动地与合适人选接触，帮助您无色真正的精英。更为糟糕的是，您被自称销售精英的应聘者的花言巧语所蒙骗，事后证实他们的水准与您的职位要求相差甚远。
3、您所招聘到的销售精英可能并不适合公司的销售模式和公司文化。这种情况时常发生。一旦发生，您将蒙受极大的损失。
即使您所聘到的销售精英变现令人满意，您仍然会面临两种可能性：
1、虽然你拥有了销售精英的一臂之力，您仍然无法扭转销售量日益萎缩的态势；
2、借助销售精英的才能，您欣喜地看到销售业绩有了改观。
大部分聘到的销售精英的公司最后都会发现，想要提高销售量和利润并保持长期稳定的发展，仅靠一个人的努力是远远不够的。于是销售精英的影响力被渐渐削弱了。
然而，上面提到的第二种结果往往是最为危险的。如果你拥有一名销售人员，他可以轻而易举地主宰公司的销售业绩的沉浮，在这种情况下，您也许有很大一部分的业务都把握在这一个人手中。这样，您的公司就必须对这个人听之任之，无论他/她要求什么，您都必须满足，否则他/她就会带着公司的最大客户投靠您的竞争者。
为什么不组建一个优秀的销售团队取而代之
如果不仅仅寄希望于一个销售精英，幻想他能够成为救世主，公司还有另外一个选择，那就是保证所有雇佣的销售人员在入职前都具备一定的销售基础知识，然后通过相关技术培训使他们适应公司独特的销售文化，并将他们塑造成为优秀的销售人员。
既然销售精英这条路不好走，那么就从实际出发，建立一支团队，使其创造的销售量比一个销售精英还要大。下面是参考方法：
企业要构建“两大流水线”
成功的企业必须拥有两大流水线，第一，是生产产品的流水线；第二，是生产人才的流水线，缺一不可！
如果只拥有生产产品的流水线，而没有生产人才的流水线，这样的企业只能是一个原始的企业，长此以往，退化是必然的，灭亡也是必然的！
如果我们翻看一下那些成功、不成功的企业，我们就会发现，他们在生存期的状况是很相似的，甚至那些后来衰败的企业，还是强于那些后来成名成家的企业。为什么会这样呢？这个问题可以从企业发展的路径中找到答案。几乎所有的企业都是靠着产品、机会、智慧的老板起家的，依靠的第一个产品价值的挖掘，在老板的带领下，企业快速获得了成功，大量的金钱，人员涌向了企业。在这期间，明智的老板很会处理人才、利益之间的关系，他们成功的秘诀在于，愿意将更多的利益与自己的团队分享，这样的作风赢得了大多数人的认可和追随，企业拥有了最初级的团队班底，在这些人的共同努力下，企业进一步做大，甚至上市，每个人获得了应有的回报。而那些对利益没有认清，甚至过于吝啬的老板，要么原地踏步，要么倒闭，这应当是第一波淘汰，这个周期应当是在5~10年之间。
接下来，企业进入了上台阶阶段，这个阶段企业最痛苦的就是人才匮乏，原来老板一个人干的事，现在需要很多人通力协作才能完成。那些元老已经开始坐享其成了，越来越不听话了，但是新人有没有成长起来，好不容易培养的人又很快流失了，企业一直处于人才短缺的状态中，企业不是没有好的产品，不是没有好市场，也不是没有挣钱的机会，就是没有人去干，眼睁睁地看着发展的机会从身边溜走。抓住机会，抓住客户说起来简单，但是结果发现没有人去抓，没有人去干，更严重的是，老板变老，核心成员在变老，他们已经没有更多的精力，更多的耐心去培养新人了，如果他们倒下了，那么谁来支撑企业的发展呢？它们的经验、知识、技能如何才能传递更多的后来者？如果不能，那么是否意味着所有的人必须重新来过，重新走一遍原来的老路呢？在这个时候，我们才发现，我们引进了现金流水线，生产出了最好的产品，但是我们却没有更多适应这些产品的人，我们的研发能力在增长，我们的生产技术在提高，但是我们培养人才的手段在下降，甚至是萎缩。我们能够生产出优秀的产品，但是我们却生产不出优秀的人才。没有自己的人才，我们的出路又在哪里呢？谁会为企业多年积累的知识、技能、智慧、经验进行传承呢？
企业的成功绝不是生产产品的成功，而应当是生产人才的成功。因此，企业必须建立自己的“人才生产线”，将企业的文化、知识、经验、技能，通过这条生产线源源不断地传递下去。
销售队伍的建设是人才生产线的典型代表。多数企业的销售队伍都是自然成长的结果，而不是制造的结果，销售人员的培养是依靠原始的“师傅带徒弟”的方式，而这样的方式是一种简单的“经验”传承方式，这种方式的弊端很多，突出体现在：缺乏系统性、科学性，师傅的传授更多是自身的感悟，是否适合徒弟，本身就是个问题；另外，师傅是否有足够的耐心，有足够的技巧教会徒弟也是个问题。这种简单的经验传承方式，使得所有的知识、经验分散在不同的徒弟个体身上，使每个销售人员必须重复走师傅原来的老路。更为严重的是，“师傅带徒弟”方式是典型的个体传承方式，而不是组织传承方式，师傅的离去，就等于企业经验、能力、知识、技能的消失或者弱化，而且中国传统的亲情传承也会多少影响到徒弟的追师行为，造成整个销售团队的山头意识和流动性过大的问题。这都是一个完善的组织所不能容忍的。要改变这样的局面，那就必须建立企业自身的完善的、强大的销售人员“制造系统”。
所谓“制造系统”，就是要建立以科学化销售为指导的“传导式、规范化”的销售训练系统，完善从简单的“培——培养”，到“培训（训，训练和强化）”的整体意识的转变。通过这样的培训系统的搭建，我们就可以将企业内部分散在不同人员头脑中的经验、知识、技能，进行科学提炼，然后结合更多来自于经典名著、销售大家的营销方面的知识、技能的有效提炼提高，并通过内部互相帮助、学习观摩，外部教员的有效贯宣，在这样多次知识传递、模拟实战、销售过程的实际运用当中，在每个学员脑海中形成完善的知识架构、对有效的营销手段和方式能够驾轻就熟，做到“培-训结合、学-用一体”，完成整个传承、凝练、提高的过程。集体智慧需要集体碰撞，碰撞才能形成更多的智慧。
这样的培训体制不再局限于简单的一师带一徒的传授机制和方式。它不再依赖与任何人的客观存在，一切都集公司集体智慧、技能、经验和更多来自本行业、或者相关行业书本、专家的智慧于整个销售人才“制造链”中。企业因此而铸就一个强大的“人才制造系统”。所有的成企业都有自己独到的人才选聘、发现、培训、提升系统，其中培训也就是人才制造系统最为关键。比如宝洁、杨森、西门子、海尔、远大、华为等等，无不是在人才制造能力上出类拔萃，成为行业的翘楚。就算本土的吉利也在北京建立自己的专门人才培养大学——吉利大学。
企业的竞争最重视人才的竞争。人才的竞争往往落实在人才的培训上。拿来主义建立起来的队伍，并不是企业的错，也不是队伍的错，关键是能不能，将人才进行转化，消化。将人才的所具有的能力进行有效的“截留、复印、分发”，是企业人人都成为某方面的专才和强才。这样企业就可以从一个靠拿来主义建立起来的队伍，成为“自己人”主政的队伍，这样的队伍，不是“狮子带领一群羊的队伍”，而是“虎带一群狼”的超强团队。
事实上，不仅是销售领域是这样，企业的所有的工作环节都需要这样，一个成功的企业，一定伴随着成功队伍的打造，企业的发展起始于“多少能人、多强能人”的小团队，企业的最终发展一定决定于“多强能人复制机制、多强人才生产流水线”。
能培养多少人，能管理多少人——这才是未来企业衡量的最关键指标。
我们已经欣喜地看到，我们的国家也已经意识到“人才制造”能力对于提高国民经济的重要性，人才是重要的，但人才不能仅仅靠吸引，更要靠“制造”，要创建强大的“人才制造”体系，才能使“人口大国”变成“人才强国”。2010年6月6日公布的《国家中长期人才发展规划纲要》就表明这样的强烈愿望和信号。
企业不单要打造属于自己的优质产品的制造流水线，更要打造具有企业自身烙印的优质人才流水线。
